怎样改变劳碌命(如何改变劳碌命)

如何改变劳碌命

如何改变劳碌命运

#头条创作挑战赛#

每个家庭的父母都有这么一个相同的心愿，儿女活得富贵安康，不再劳碌奔波一辈子。

只能说，每个人都希望自己以及儿孙，能够拥有“富贵命”，不再受到“劳碌命”的影响。想法是美好的，现实终究是骨感的。

从“二八法则”的角度来说，至少有80%的人拥有劳碌命，而只有20%的人拥有富贵命。因为精英终究占了少数。

没有劳碌命的人，就衬托不出有钱人的幸福和安好；没有富贵命的人，普通人也就失去了继续往上爬的目标。这两类人，终究是相辅相成的。

要想从富贵命变成劳碌命，那是比较简单的事儿，只需要任性地过日子，那几年后就能拥有劳碌命了。反过来，从劳碌命变富贵命，那就比较难了。

任何事儿，都是走下坡路容易，而走上坡路比较艰难。

儿孙的富贵命，到底跟什么有关呢？从表面上看，跟家庭所传承下来的物质钱财有关。而从实际的角度来说，钱财，无法完全让人拥有富贵命。

一切，都跟这三点有关。

一、子孙的富贵命，跟“人和”有关。

俗话说：“天时地利人和。”

天时和地利，那是我们所不能掌握的，因为它们的出现，具有偶然性；而“人和”，那是我们能够掌握的，因为它就跟我们有关。

所谓的“人和”，既包括人之能力，也包括身边的贵人，更包括父母和长辈的正确引导。唯有“内外结合”，才能让人拥有强劲的发展势头。

为什么一些世家的孩子，出了社会之后，能够左右逢源，而且受到别人的欢迎呢？

首先，是因为这些世家的孩子能力特别强，能够在某些方面表现得特别突出；

其次，是因为这些世家的孩子背景比较深厚，别人看到他们的背景，都需要给他们面子；

试想，当你的子孙能力卓越，家庭有一定的基础时，那他不就如“潜龙”一般，终将飞龙在天吗？

二、子孙的富贵命，跟“历练”有关。

有这么一句谚语：“花盆里长不出松柏，鸟笼里飞不出雄鹰。”

松柏之所以如此高大挺拔，就是因为它生长在广袤无垠的大地之上，扎根在充满肥力的土壤当中，再加上狂风暴雨的打击，松柏当然给人一种坚韧不屈的感觉。

雄鹰之所以能够一飞冲天，就是因为它不会在舒适区当中生活，而只会逃出鸟笼，在广阔的天地当中翱翔。历经挫折和打击的老鹰，不会越来越脆弱，只会越来越强大。

松柏如此，雄鹰如此，人亦如此。对于普通人来说，玉不琢，不成器。没有被江湖雕琢过，那你就算再有本事，也没啥用。

当代的父母，没必要如此宠溺孩子，也没必要完全把他们束缚在自己的身边。人之富贵命，不是天生就有的，而是经过后天“历练”而逐渐拥有的。

所有能够成就一番事业的人，都不会是温室当中的花朵，而应该是含苞待放的野外玫瑰。

三、子孙的富贵命，跟“心”有关。

王守仁认为，无论是福气，还是智慧，都该从“内心”去探索。

这所谓的“心”，不仅指人之心态，还指人之心境。心态好，且心境不错的人，一般都能在江湖当中屹立不倒，做起事儿来游刃有余。

我们上文谈到的“劳碌命”，看似是人之劳碌，实际上是心之劳碌。内心过分贫穷，根本不够丰富，也不够滋润，那它就如同沙漠当中的花朵一般，终究是要枯萎的。

真正有本事的子孙后代，都会在“心”字上面下功夫。所谓“破山中贼易，破心中贼难。”击败外在的敌人很简单，可要想击败内心的心魔，那就很难了。

比如一些出生于穷困家庭的孩子，他们的内心深处隐藏着自卑和焦虑，自己都看不起自己，那他们又怎么可能翻身呢？

比如一些出生于有钱家庭的孩子，他们的内心无比骄横，还看不起别人，人狂妄到了极致，又如何能够摆脱“物极必反”的命运呢？

人不修心，不破心魔，终究只能原地踏步。

写到最后

大多数父母都认为，为了子孙能够摆脱劳碌命，那我们就需要努力赚钱，给他们奠定好坚实的物质基础。

像这种想法，其实没有错，也是人之常情。但是，我们都忽略了一点，我们就算传给子孙上千万或者上亿的钱财，他们也会轻易挥霍一空。

与其授人以“鱼”，不如授人以“渔”。让他们在江湖当中磨砺一番，在磨砺当中提高自己的能力，增强自己的心之力。也许，他们会比父母更优秀。

人，终究是要受苦的。有些苦，那是为了未来更好的生活而做准备。父母和子孙后代，不妨在生活之“苦”当中，洗尽铅华，打磨灵魂，相信家庭的未来会更美好。

文/舒山有鹿

怎样改变劳碌命

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上一篇文章，我们和大家介绍了技能/意愿模型。通过这个工具，你可以把握指导成员的方法在每个对应的阶段。

在管理成员的过程中，经常会看到的情形是，有些领导每天疲于奔命，把握每个工作任务的执行;有些管理者工作状态却比较轻松，他们只把控关键事项，而把更多工作交给成员完成。这其中涉及了一项很重要的管理技能，叫做授权。

授权是非常必要的管理行为，通过授权，可以使管理者更聚焦于那些核心、前瞻性的工作目标，让团队成员完成更多的工作，这样才能实现组织的不断扩张。授权听上去简单，但在实际操作过程中，许多团队管理者屡屡犯错。

我们来看一个案例，来自于一家我辅导过的准备上创业板的民营公司企业，蚂蚁金服是他们的股东之一。

该公司的主要业务是线下商户的移动终端开发以及管理，像必胜客、星巴克等很多线下商户都在使用该公司的产品。有一年这家公司准备开展一项新的业务，该公司的老板就让原产品线的一名负责人牵头负责这个新产品线的开发，并且为此成立了新的事业部，委以重任，重新规划组织团队，设计商业模式。这位产品线负责人觉得这个新业务非常有前景，老板又很支持，信心满满，便做出了详细的业务规划和执行路径。在执行过程中，这位负责人对这个项目非常关心，每隔1-2天就召全体成员一起分析业务发展，产品设计，甚至是某个人员的具体工作安排。原来的情况是这位新产品线负责人提出方案，包括人员的计划安排，全体成员一起参与分析，到后来变成了团队成员听取老大的建议和安排。这位产品线负责人一直在跟团队成员说，我全权委托你做这件事，你就是这个业务的领导者。可是最后所有事务的安排包括很细节的安排，以及过程的监控，都是由这位负责人全权执行。最后，这名负责人变成了执行者。老板责怪这位负责人挑不起大梁，赋予他权力却达不到预期结果。这位负责人却说，他对这个工作完全没有掌控。后来，这个新业务线就不了了之了。

这就是一个公司内部授权会出现的一个典型的问题，管理者希望授权，工作却未达预期。

为什么会出现这种问题呢?管理者在授权过程通常会出现以下两种情况：

1、授权就不管了，等结果

2、表面授权了，实际权力并没有授出，最终的工作还得由管理者做

我们一起来看看一个好的授权应该怎么做?

首先，我们要看一下对于授权，我们该授予的是什么?授权应该包括以下三个部分的内容：

一个好的授权，应当注意以下几点：

授权者应该和被授权者对于授予工作的目标要清晰一致，你的团队成员应当清晰知道工作想要达成的目标，而不只是授予一个工作项。

比方说：你应当告诉你的团队成员 “我们希望你的工作能让我们在下个季度实现这个新产品的上线。而不只是开发这个产品。”

作为管理者在授权过程中，要清楚的知道，哪些工作可以被授权，哪些工作不可以被授权。这要考虑到工作的重要性，以及团队成员的能力范围。比如有些战略层面的合作沟通，可能需要由你出面;而一些具体的运营执行，可能需要你来授权。

要清楚知道你的员工以及被授权对象的能力特点，比如要知道哪个员工可以完成这个工作，哪个员工需要支持和协助。举个例子，当你授予员工的工作需要一些财务知识，而这名员工欠缺财务知识，那么就需要管理者给这名员工提供一些协助和支持。

不要非正式地在随意的场合委托你的员工一项重要工作。这样他可能不一定接到你的指令，或者对于被交代工作的重要性把握不足。

在沟通中，要向对方介绍这项工作的背景原因、动机目的，以及我们目前可以利用的资源和团队组织的安排。在告诉对方目标和期望的时候，要注意，不要对一件工作中的每一项工作细节给出具体的指令和要求。还有很重要的就是，要告知对方为什么选择他来做这件事。

在沟通过程中，如果对方就这件事的执行上提出问题、要求以及表达出疑惑和顾虑，管理者要给予对方同理心的考量，打消对方的顾虑并给予信心和支持。

比如一个好的授权沟通是这样的：

管理者说 “我们市场部有一个新的项目希望由你来完成，因为在杭州开发的新的业务近期需要一些推广，我们希望通过这次活动提高我们在这个市场的份额，获取用户量3万。在这个项目中，A组的成员会由你负责管理。同时，杭州当地的合作伙伴已经在和我们沟通中，他们表示愿意积极支持我们。因为你是我们市场部的资深经理，前期深圳市场的开拓也是你去的，很有成效，因此，我们希望这次你也可以肩负这个任务 。希望你下周末前可以有一个详细计划给我们。看看你有没有什么问题......”

授权不是到时间点等待结果的过程，而是在过程中对于一个个关键节点进行关注，确保工作在正常的轨道上行进。授权不只是等着收拾一个烂摊子，授权过程中对员工的支持也是必要的。

其中，要重要的是管理者对下属的信任。授权是基于对下属的完全信任，如果没有信任，这样的授权就会出现像前面那个例子一样的结果。

另外，还要注意的是，很多时候管理者把授权仅仅理解为授责，只要求成员完成授予的目标工作任务，而并没有给予成员相应的权力和资源。像这样的授权，最后安排给员工的工作还是会变成管理者自己的工作，员工只是执行者而已。

以上，希望对你有所帮助。

文章内容来自倪云华的团队管理课，点击下方“了解更多”即可订阅收听。