长流水命忌讳什么(长流水命的人适不适合当官)

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内容来源：窄门学社公众号。入窄门，学餐饮创业真本领

2023年的春节刚刚结束，窄门集团零拾孵化项目，新鲜零食炒货品牌熊猫沫沫向我们传来一组好数据。

赶着年货的爆发期，非一线城市45平米小店单日营收做到3万以上。创始团队表达了这样的期待：随着疫情后经济的复苏，下一个春节或许有机会诞生小模型“百万店”（指月流水达100万的小模型门店）。

2022年熊猫沫沫创业半年战报

单店营收方面：

高峰时段45平米小店单日营收达3万以上7月开业的首店已回本

门店布局方面：

以万店为目标，搭建了成体系的超级合伙人管理与赋能方案在北京、河南、湖南、湖北、江西、贵州等6个省市布局目前开出55家门店，超级合伙人普遍计划继续开店，签约门店数量100+

团队方面：

放弃450万年薪入职熊猫沫沫任“总司令” 领2万元月薪。三只松鼠青年产品骨干离职任此无名小品牌首席产品官。

特许经营合伙人：

多个区域超级合伙人加盟过头部茶饮、卤味、坚果品牌，有人早年加盟蜜雪冰城、绝味等万店品牌，目前均开出数十家门店。也有已开40多家品牌门店的创业者放下自己的原创项目做熊猫沫沫特许经营商。

供应链方面：

所有供应商产值过亿且服务对象为行业头部品牌或上市公司。据称不少供应商乐意给到足够“美丽”的价格，并接受其更小规模订单和严苛品质要求。

熊猫沫沫的故事，我们在前不久刚刚写过（点击查看其增长逻辑拆解）。简单归纳如下：

赛道增速：休闲卤味、坚果炒货年复合增长率高达12%，增速领先大盘。同业态势：已诞生多家上市公司（洽洽、甘源食品、来伊份、良品铺子、三只松鼠等）；薛记炒货获6亿融资。品类特色：市场基数大但集中度低。市场份额第一和第二的品牌三只松鼠、洽洽，市场占有率分别为3.43%和3.32%，仍有大品牌诞生的空间。产品特色：较之袋装零食，散称“短保”零食更健康、更新鲜、品质更好，更符合新一代消费者的诉求。模型特色：门店模型小而轻，单店40-60平左右即可做到30万-50万的单月营收。较之薛记炒货等传统炒货品牌，客单价更低，适合社区与下沉市场。供应链布局：做源头供应链直采/定制，而非走渠道拿货，产品创新空间更大，成本更低而品质更好。……

但我们依然觉得，其核心壁垒还没有拆解清楚。

机遇窗口：抓住行业整合期，“重做”零食

说起来，零食行业12%的复合增长率还不错，但对比茶饮、咖啡等热门赛道而言，算不上“非投不可”，但行业整合带来的仍然很大。

作为市场份额第一和第二的头部品牌三只松鼠、洽洽，市场占有率也仅分别为3.43%和3.32%，市场集中度低，仍有大品牌诞生的空间内。此外，消费者也在变，不论是从对品质的要求，还是购物习惯等等，整个行业都有非常大的整合空间，完全值得“重做一遍”。市场显然已经有了反馈，零食有鸣、零食很忙等一系列品牌已经行动起来。

不过春江水暖鸭先知，反应更明显的，是一线的门店经营者。熊猫沫沫有不少超级合伙人是特许经营的老炮选手，绝味、蜜雪冰城等品牌多年来都分别“摸”过，也曾在这些品牌的门店数量快速增长期，乘着东风实现了阶段性的财富迅速积累。

他们希望伴随零食赛道的崛起，再次收获财富增长的第二曲线。这些一线经营者们看熊猫沫沫的逻辑异常简单直接：

“很简单的一道算式：蜜雪冰城一杯5块钱，就算喜茶一杯也就30多块。鸭脖等卤味产品的客单价也就二三十块。但是顾客来熊猫沫沫买零食，一般都要买个四五十块的，甚至一次买上百块钱的也是常见的。

到了年节，加上礼盒，消费者单次购买四五百都是有可能的。这样一来，单店营收的天花板就被拉得很高。”

从销售数据来看，目前确实也有一些门店的客单价在比较火热的年节时期时有破千。旺季单月营收最高达50万，月均坪效约1万元/平米以上。在一些非一线省会城市，单店单日营收最高可达到3万元以上；即使在湖南益阳等非省会城市，也有单日营收破万的情形。

客观地讲，旺季不能代表全年，高客单价也往往与客流成反比。但零食天然有“零”的基因，通过运营来提升客流量是有机会的——这就要考“绣花” 的功夫了。

熊猫沫沫的首席“绣花师”，是David（戴裕鹏），也就是那位放弃450万年薪、曾带领上万团队的人物。此外，他还有一段履历：曾和熊猫沫沫创始人邢志远在烘焙品牌85℃共事，彼时任其的上司。

图左为运营合伙人戴裕鹏（David），图右为财务合伙人江海霞，图中为联合创始人

从他这里，我们收获了一个有趣的参照观察对象：名创优品。

看似八竿子打不着，但David有自己的逻辑。他曾先后担任TESCO等多个全球大型连锁商超的高管，因此看零食集合店的思维，是以零售商超为参照来观察的：

他认为，熊猫沫沫和零食很忙、零食有鸣等袋装零食集合店完全是不同的业态。后者更像休闲零食加强型的便利店，本质上是零食折扣店，强调低价。而熊猫沫沫更像名创优品，核心价值在于自研和筛选，通过极强的产品能力与市场能力，不断适配消费者的新需求。

David重做零食的逻辑和名创优品重做零售的逻辑有一定相通之处：“在我的认知里，名创优品也是类似的模式，主要靠自己做设计，然后找第三方代工或自建供应链。当然这并不是说我们要做零食界的名创优品或者绝味等等，我们是我们自己。”

这个思路对熊猫沫沫的产品能力和供应链能力提出了极高的要求。但David坚信：“这个项目肯定能赢。”这种自信，除了来自项目本身的基因之外，更来自于整个团队已经充分准备的踏实感。

所谓“做好准备”，下面依据创始人背景、行业调研工作、产品与供应链体系、特许经营体系的搭建、项目想象空间等维度来做拆解：

第一项准备：

创始人深耕行业多年，形成自己的打法思路

“这么多年做创业培训与孵化，我们发现很多创业者在一开始出发的时候就输了。他犯了很多不该犯的错误，甚至不明白创业是怎么一回事。”窄门集团及番茄资本创始人卿永曾说。

和其他早期项目不同，创始人邢志远完全不是创业萌新。除了担任85℃核心高管，经历品牌从0到上市的历程之外，他还曾拥有5000家以上门店的创业经验和面向全球15个国家的品牌出海经验。

熊猫沫沫创始人 邢志远

邢志远的经历充满着时代张力：

他16岁走出农村，从厨师一步步干起。到2000年前后，也就是他20岁上下就领到三万块的工资。

后来创业，实现财务自由，心态飘了，回村给每人发一千块钱，被亲爹劈头盖脸狠狠给了一巴掌。

谈起这次创业，他说：

“我不想做枭雄了，我想做英雄。”

邢志远口中的枭雄指的是能赚大钱的“生意”，他已经据此实现了财务自由。而“英雄”则指的是一份值得骄傲的事业，要做一家“公众公司”。

这两者并不矛盾。历经多年在商业实战中的摸爬滚打，邢志远对当下炒货零食界的创业格局与各个品牌的成败历程了解得非常清楚。他脑子里有一张清晰的“商战地图”：广州、山东、北京等各个区域，分别是哪些品牌的“地盘”。各个区域能不能打、怎么打，他心里有自己的“谱”。

消费者在熊猫沫沫门口排起了长队 消费者在熊猫沫沫门口排起了长队

围绕开店策略，邢志远的打法是：

其一，不能一次开一个店，要以10个店为一组，快速铺。

“有个年轻的品牌当初策划得很好，第一家店也很有气象。但是开在了G市热门街区，那里刚好是某个头部板栗炒货品牌的天下。三家店一起用降价策略围剿它，没几个月，就撑不住了，黯然收场。这种错误，我们不会犯。我们的打法是，在每个地方批量开店，每批大约10家。要做，就要把区域做稳、做扎实！”

其二，围绕区域布局，邢志远也想得很清楚：农村包围城市。

“S省是X品牌的‘地盘’，我和创始人关系又很好，不能也不便正面进攻。所以我采取农村包围城市的战略，先把周边几个地市全部占领，然后一点点占领省城远郊，再到社区，一点点做，先蚕食，最后形成的局面就是鲸吞。”

熊猫沫沫门店产品罗列

第二项准备：

花一年多时间深度调研400+工厂、跑1000多公里摸底各地竞品布局

正式创业之前，邢志远带着创始团队在全国做调研，看遍了所有的零食品牌和供应链。

调研刚开始的时候，供应商摆出一排芒果，让他们挑。

“我顿时就傻眼了。”

用普通人的直觉，邢志远选了个头最大瓤最黄的，供应商满脸堆笑地竖起大拇指。

直到晚上酒过三巡，喝到位了。供应商才拍着邢志远的肩膀说：

“你挑的那个，不行。是硫熏过的，不懂行的都像你那么选，我也就高价出了。”

第二天酒醒，想起供应商的一席话，邢志远觉得后背发凉——

产品是零食行业的立命之本，但这里面的水实在太深了。

调研之路就这样启动。

邢志远和联合创始人侯建立一起，背上双肩背包就出发了。他们二人在全中国各地翻山越岭，跑了一年多，调研了全国400多家供应商。我们开玩笑地说，越过的路程说不定也能像香飘飘奶茶一样绕地球一周了。

熊猫沫沫门店图

功夫不负有心人，这一年下来，他们在区域特许经营合伙人的眼里，已经是妥妥的专家了。

西南大区合伙人魏少杰告诉我们：本来他的糖炒栗子店已经有40多家了，但邢志远，明年收购价很可能要会上浮。

没想到邢志远果真跳了预言家：每斤收购价从5-7块钱涨到了10-14块。这简直是要了小生意人的命，去年魏少杰卖板栗，四个月营收1680万，今年营收直接跌到了90多万。如今40多个店只活下来3个。

在和邢志远的沟通中，他意识到农产品价格不稳定、只做板栗这样的单一产品风险很大。此后，魏少杰做了熊猫沫沫的西南大区合伙人，目前开出10多家，计划2023年再开30家店。

摸清楚了方方面面的信息后，终于开干。

接下来，他们要解决的问题，是大本营设在哪里的问题。几个创始人并没有因为家在哪儿、户口在哪儿就在哪儿设立总部，而是也做了一番调研。

当时适逢上海疫情，但项目进度耽误不得。他们灵敏地嗅到变局，就立刻做出决策，演了一场精彩绝伦的上海突围战：

搬一箱泡面，叫了个滴滴，就一路向西了。中途不停换车、换各种交通工具，曾被司机撂下过，还体验过被隔离、被警察盘问的经历。

就这样一路如长征般的走到长沙，沿途研究每个区域的消费力和竞品的模型与布局。

熊猫沫沫的“西进运动”。图片来自百度地图截图

最终选定长沙，主要是“安全”、基因好：

“安全”指的是没有强有力的竞品。基因好说的是这里有较好的消费文化和较低的租金成本，且走出了大量全国性品牌。

有意思的是，他们放弃了五一广场等热门商圈，反而选定了长沙县的一个社区门店。

用邢志远的话说：

“店开在五一广场能挣钱，那是人家地段好。店开在平庸的地段能挣钱，才是我们的产品好、模型好。我欠那一家能挣钱的店么？我是要做事业的人。”

这是玩笑话，背后的真实意图是：

坚果炒货类的头部品牌薛记主打购物中心；而熊猫沫沫除了力图在产品上做出差异之外，还在经营路径上另辟蹊径，以更轻的门店模型使其对社区与下沉市场适配度更高——这恰恰是熊猫沫沫走向万店目标的“密码”之一。

熊猫沫沫和薛记的门店布局对比，数据来自窄门餐眼

目前这个社区店已经在开出的半年内回本。有意思的是，刚开出的时候，隔壁的炒栗子店很快就营收骤减，不得不天天过来“取经”。

从此，一点一点扩张的故事，就随着邢志远脑子里的“战区地图”铺开了。

第三项准备：

门店裂变路径设计清晰，用分润与赋能深度超级合伙人

邢志远在自己的抖音和办公室等各个公开场合，到处立2025年要做到6000家店的flag——他脑子里不仅有“战略地图”，还有相对明确的“进度表”。

熊猫沫沫办公室的前台，立着2025年实现6000家店的flag

运营上，David作为“总司令”，为熊猫沫沫达成这些计划，围绕“超级合伙人”制定了一系列管理与赋能体系。

所谓超级合伙人，就是传统意义上的大区总代理。熊猫沫沫作为品牌方，不是收取一笔固定的加盟费，而是收取和经营效益挂钩的运营管理费。这样，从商业逻辑上，就真的实现了超级合伙人能挣到钱，品牌方才能赚钱。品牌方和区域合伙人是真正意义上的合伙关系，不存在“割韭菜”的问题。

“我要做的是公众公司，要让大家共同富裕。”邢志远再次强调。

具体到管理上，David认为，要以终为始。合伙人的利益，才是熊猫沫沫的终局。为此，他们会考虑释放更多的利益（包括股权等），最终，超级合伙人可以拿到三重利润：

熊猫沫沫超级合伙人管理体系

这意味着，熊猫沫沫的超级合伙人要想挣到这三重利益，就要有大品牌、大区域运营的真本领；而一旦成为其超级合伙人，那品牌方真是卯足了劲儿让这些合伙人尽快开更多店、挣到更多钱。

但要想让超级合伙人持续稳定地挣钱，纯靠愿意分利益的方式是不扎实的。更多的在于如何为超级合伙人赋能，为此，熊猫沫沫搭建了一下赋能体系。

熊猫沫沫超级合伙人赋能体系

这一整套门店模型+利益体系+赋能体系，得到了超级合伙人的认可。

第一位超级合伙人，就是前文聊到的魏少杰，他从抖音上关注到了邢志远的ID，俩人在线上聊得不过瘾，大半夜电话打到两点。第二天直接肉身在长沙落地接着聊。

邢志远觉得，魏少杰的炒货生意已经开了十几家店，并且对零食有认知，俩人一拍即合。

很快邢志远就跟着魏少杰到贵州考察，要去看看魏少杰的炒货点。

到地方后却懵了——说好的炒货店，怎么变成水果店？

原来，炒栗子一年只有冬天是旺季，但营收可观，值得作为一项全职的生意来做。可是一年剩下的其他三个季度，就很难做长期生意了，这些年来，魏少杰也是东一榔头西一棒槌地做了很多尝试。这一年夏天，就临时做了点儿水果生意。

近期，他终于想透了，他想做包括板栗在内的零食集合店，冬天多卖点板栗，其他季节多卖点别的。为此，他进行了一番策划，还找了投资人。眼看项目就要启动，没想到遇上了邢志远。

消费者在门店选购

“远哥对模型的认知比我深刻很多，我跟着他干，会比我自己干的风险小很多。”魏少杰说。

事实上，熊猫沫沫的产品策划确实对门店的设计尤其考虑到了季节因素，邢志远有过做酸奶品牌的经验。熊猫沫沫的门店搭配了现制酸奶，近期也在考虑加入饮品，以此平衡坚果炒货的季节因素。

目前，魏少杰已经在贵州开出10余家店，来年还有再开30家店的计划，很快门店数量就会追平此前的炒板栗店。

河南、北京等地的特许经营合伙人也是类似的情况，都是经营过绝味、蜜雪冰城等品牌的成熟经营者，且都批量签约了数十家门店，和熊猫沫沫一起“打天下”。

第四项准备：

以数字化工具，打造产品与供应链的护城河

尽管目前熊猫沫沫通过新鲜短保的创新，初步得到了市场的认同。但David依然认为，护城河还要进一步夯实。整个团队充满危机感：这个赛道太卷了。

今天某个品牌出了一款爆品，下个月恐怕全国所有的零食集合店都会出现这款产品。所以必须建立人无我有的壁垒。

很多人都认为零食赛道拼的就是运营上的绣花功夫，没什么真正意义的壁垒。但David依然认为：这条护城河不仅真实存在，而且熊猫沫沫可以修建起来。

David心中有个坐标系：以供应链的深度，和产品的特色程度，分别为坐标的横轴和纵轴。供应链越深、产品越有特色，那么壁垒越坚实。

熊猫沫沫产品与供应链壁垒认知

他们做源头直采，且对工厂做了深耕，已经跑赢市场上大部分竞争对手。

但接下来，还将继续在海外直采和围绕地方美食特色的产品创新上持续深耕，最终要以直接冲向农业原产地、自建工厂、自有专利为目标来建设产品与供应链的护城河，从而彻底实现人无我有、人有我优/廉。

这就要说到产品掌门人张晓宁了。三只松鼠的履历也为他的产研方和供应商体系搭建了重要基础。

围绕区域美食做一城一味的想法，就来自张晓宁。

这个灵感来自于他的上一个爆品：臭干子辣条。把湖南地方口味与传统辣条进行美妙融合，这款产品现在已经成为销量TOP3。

对于创新，他的态度是：主做传统大品类（例如坚果炒货、蜜饯等），用以维持基本盘的稳定；在此基础上，做微创新。比如别人做炭烤腰果，他就要试试白桃乌龙腰果；别人做原味夏威夷果仁，他就要做椰浆夏威夷果。

对于新品的态度，也充满着精益创业的小投入、快速迭代的精神：15天内快速上架测试；如效果好就继续卖，到60天再做分析，决定是否进入sku主菜单。

这样，把各种口味和品类玩了一遍排列组合之后，熊猫沫沫已经积淀了自己的口味基因——以现制现拌为亮点，主打新鲜健康。

明年，晓宁打算走向供应链深处。做一城一味就意味着要自己从每个地方的特色口味出发，自己去研发、去思考，去做配方，给工厂出设计方案。这是一个更高级、更原创的挑战。

他对产品的敏锐与执着，从他上一次创业的经验就能看出来。当时他做过一个有趣的品类——情绪零食。在他眼里，食物是有情绪的，是可以和人发生情感共鸣的。这种认知，也可以带给他做原创产品的无限快乐。

不过，这次创业以来，晓宁理性多了：除了一城一味，他更关心时令、季节和场景。希望通过烘焙、饮品的加入，把更多产品装进消费者的购物篮。

他说：“早餐吃面包，配酸奶；聚会吃零食、嗑瓜子，再来一杯奶茶。我们是有机会把除了两餐主食之外的食物需求都占满的，我们的公司名字就叫五顿半。”

因此，他围绕消费者场景需求进行产品布局，新增的烘焙产品，就是为了抢占早餐场景。

除此之外，年节礼盒、时令特色也都在他的规划内。“消费者但凡有任何和食物相关的需求，不论是聚会、送礼还是自用，熊猫沫沫都可以从美味到美好心情，全方位满足消费者。”张晓宁说。

为此，张晓宁提出了两个高要求。

其一是对数字化系统要求高，熊猫沫沫定制了从供应链到门店的全流程数字化系统，能够很好地洞悉新品动销效果，并据此不断调整决策。

其二是对供应商的要求非常高：产值过亿、有知名品牌的合作经验、代工规模达到上千万。以及，最重要的是，要给到他美好的价格。

那么，熊猫沫沫凭什么让供应让步？

张晓宁转述的供应商的答案，和David和特许经营合伙人的答案一模一样：就是觉得这个品牌能赢。

可是，品牌赢不赢的，和供应商有啥关系？他们挣谁的钱不是挣？

对此，张晓宁解释道，在供应链端，同样卷。

这个赛道本身技术壁垒不高，品牌端卷，供应链端只会更卷。如果不想陷入恶性竞争，就要跟对品牌，和大品牌共同成长。不然，回头大客户品牌在竞争中“死”了，但自己对产品的认知、生产能力又不能满足新的市场需求，就麻烦了。

所以，焦虑的供应商需要不断寻找下一个“码头”。而熊猫沫沫的产品创新力，让供应商看到了下一站的希望。用合作精神留住可以帮他们搏个未来的好客户，对供应商而言，是个值得的策略。

第五项准备：

天花板足够高，品牌设计之初就为品类扩充留足了无限延展的空间

那么，熊猫沫沫到底能走多远呢？

邢志远在创业之初，就从品牌设计上留下了巨大的想象空间。

熊猫沫沫并没有叫“栗某某”或者“某记炒货”，是因为邢志远认为，他们的想象空间远不止于此。

“我们现在做新鲜零食炒货，并不等于我们就是个零食品牌。熊猫沫沫这个词，不限制品类。现在我们的门店就有现制现拌的吧台，如果要加奶茶饮品，是有环境基础的。”邢志远说。

这就是熊猫沫沫的打法：先做某一个品类，当其成为消费生活当中不可或缺的一部分时，再做迭代调整：就像微信，当初刚出来的时候，只是个替代打电话、发短信的免费工具，如今已经成为集支付、小程序等功能于一体的超级APP了。

这种思路也体现出一个创业老炮的“手感”和认知：我们见过太多天马行空的年轻创业者，一开始就想着颠覆，等一个四不像的门店开出来时，消费者反而懵圈了——毕竟，新的定位需要时间去教育市场，而教育的成本，实在太高了。

此外，熊猫沫沫这个名字还另有玄机：熊猫是天然就是超级IP，全球人民都喜欢；沫沫表达的是团队的相濡以沫，代表团队精神。而熊猫沫沫选用了超级符号@作为商标，一方面是为了表达链接与分享，另一方面也是为了通过抢占超级符号来抢占消费者心智，足见创业团队的雄心壮志。

对于熊猫沫沫项目，番茄资本及窄门集团创始人卿永认为：

“我们认为零食赛道未来的发展趋势会非常好。熊猫沫沫相比传统包装零食，产品更新鲜；相比薛记等炒货品牌，客单价更低。此外，门店模型更适合社区，更易于下沉，有万店基因。而几位创始人也非常优秀，他们在创业前做了非常扎实的行业调研，整个团队的成熟度极高。”

图为熊猫沫沫乡镇店的营收。即便在乡镇店，单日营收过万也是常态

目标清晰，小步快跑，不断迭代。凭着足够高的天花板和想象空间，凭着团队踏踏实实的创业精神，熊猫沫沫吸引到了David和晓宁这样的两代精英押上自己的光阴与机会成本；吸引到了不同品类的头部经营商纷纷上了熊猫沫沫的船，重新起航，而且一开就是数十家店，和品牌方风险共担；也吸引到了原本为头部品牌供货的工厂也能放下身段。

稻盛和夫曾说过说，一个人能做的工作有限，但众人团结一心就能成就大事业。而熊猫沫沫获得了团队成员、大区特许经营合伙人、供应商都给出了足量支持。

2023年新年伊始，我们祝愿这个年轻的品牌和它的合作伙伴们，也在未来的一年里喜气洋气，不断增长。

后记

邢志远白肺了。

在他滔滔不绝地和我们聊了一个上午之后，说：“不好意思，我趁午饭挂个吊瓶。”

而就在前一天，他刚刚去了趟北京，当晚回长沙后又开会到两点。然后，这位早已实现财务自由的白肺病人就窝在办公室的钢丝床上将就一宿——这是邢志远做熊猫沫沫以来的常态。

他说，这几年和家人聚少离多，两个孩子和妻子很少能陪到，对父母更是亏欠。最近，他终于要回家看看父亲，因为父亲生病了。

聊这段时，这个钢铁直男对着镜头突然就控制不住的泪如雨下。

他颤抖着拿出手机给我看上面的一张照片。是一位算命先生打给他的，上面写着他详细的未来：从16岁离家闯荡，到80多岁安详逝去，密密麻麻写得无比详尽。其中一行，就是44岁家人要遭一劫。

我鼻子一酸，背过头去。

这些年采访过很多创业者，也时不时被他们点起创业的。但和熊猫沫沫团队聊完之后，让我产生这样的想法：“千万不要创业，创业真不是普通人干的事儿。”

整个熊猫沫沫团队不止邢志远付出这么多。晓宁家有个两岁的可爱女儿，但创业以来，女儿已经不认识他了。他把对孩子的爱，都沉浸在产品里，都当做是给自己的孩子做。

加文导演听完这些令人难受的故事后，抽了根烟，说出了金句：

“万店可以是漫天繁星，但也未尝不是万丈深渊。”

我非常不喜欢写这样的桥段，听上去太狗血，创业本来就是愿赌服输的事情，有什么好矫情的，更何况我们也从来不鼓励创业者抛家舍业，这不是我们的价值观。

但我从这种悲情故事中，看到了另一种可怕的力量：

这几个创业者的能力，不止在于是经验、认知和执行力上的扎实，他们即使在人性最柔软的地方，都已经结了一层层又厚又硬的血痂。他们先战胜了自己，然后再去追求不败之地。

不论是繁星还是深渊，万店目标都是他们的选择。

祝福他们。

长流水命人怎么样